표적 불분명한 어중간한 마케팅으론 경쟁에서 못이겨
경쟁이 심할수록 ‘선택과 집중’에 철저해야 하는 이유
경쟁이란 본래 고단한 일이다. 경쟁이 없는 시장은 좋은 걸까. 시장의 경쟁은 소비자의 편에 서서 경제를 이끄는 힘이다. 소비자의 선택을 받기 위한 경쟁이 혁신을 낳고 낡은 틀을 깨 산업과 경제를 발전시키기 때문이다.
시장경제가 작동하는 원리도 경쟁이다. 하루에도 수많은 기업이 탄생하고 소멸하는 건 그만큼의 기업들이 경쟁에서 밀려나고 빈자리를 메우려는 진입자들의 도전 때문이다. 경쟁에서 이기는 기업에는 어떤 원리가 작용하는 걸까?
세계적인 호텔그룹 홀리데이인은 여행자에게 적절한 가격과 편의를 제공하는 마케팅전략을 추구한다. 이 글로벌 호텔들은 주로 공항 접근이 편리한 대도시 주변에 입지를 정한다. 객실은 깨끗하고 쾌적하며 호텔 내에 식당을 두거나 주변에 다양한 식당이 있어 특급의 서비스에 욕심이 없는 비즈니스맨이나 중산층 여행자들에게 특별한 가치를 제공한다. 하얏트 호텔 역시 출장을 다니는 비즈니스맨이 대상이다. 그러나 최고의 서비스를 지향하는 점이 다르다. 럭셔리한 환경을 제공하는데 가치를 두기 때문에 화려한 외형과 인테리어를 갖춘 건물은 대부분 도시의 중심지나 공항 근처에 위치한다. 다른 호텔이 제공할 수 없는 최고급 서비스로 투숙객들이 기꺼이 높은 비용을 지출하게 만든다.
반대의 경우는 비즈니스호텔이다. 비즈니스 수요가 많은 도심에 주로 위치하는 이 호텔들은 부대시설을 최소화하고 가능한 많은 객실 운영으로 수입을 올리는 전략을 취한다. 가격을 대폭 낮추면서도 인터넷과 팩스, 비즈니스 시설을 제공하기 때문에 저렴한 비용으로 출장을 다니는 비즈니스맨들에게 인기가 있다.
같은 호텔업이지만 각기 다른 경쟁전략으로 성공하고 있는 사례들이다. 동질적인 소비집단을 표적으로 그들의 니즈를 파악하고 욕구를 충족시키는 건 공통된 전략이다. 비즈니스호텔은 요금에 민감한 고객을 대상으로 가격경쟁력으로 승부를 걸고 하얏트는 고급의 서비스로 승부를 거는 전략이다.
소비자의 선호도와 구매행태에 차이가 있고, 가격과 서비스에 대한 고객의 우선순위가 다르다는 걸 활용하는 점은 같다. 경쟁에서 우위를 확보해 살아남으려면 원가절감으로 가격을 낮추든지 경쟁자와 차별화된 서비스를 제공해야 한다. 경쟁에서 우위를 확보하는 전략은 이 두 가지. 원가절감과 차별화다.
상품에 대해 가치를 인식하는 개인의 판단기준은 제각각이지만 거래에는 분명한 법칙이 있다. 고객은 자신이 지불하는 가격(price)보다 가치(value)가 더 높아야 만족하고, 기업은 제품이건 서비스건 생산하는 원가(cost)보다 가격이 더 높아야 한다.
가치(value) > 가격(price) > 원가(cost)
기업의 생존부등식이다. 생산자는 원가보다 높은 가격으로 영업마진을 얻고, 소비자는 지불하는 가격보다 높은 가치를 경험해야 만족한다. 생산자와 소비자가 모두 이득을 보는 생존의 조건이라야 지속가능한 거래다.
경영전략의 대가인 하버드대의 마이클 포터(Michael E. Porter) 교수는 여기에 한 가지를 더했다. 기업의 한정된 자원을 고려해 전체 시장보단 표적을 정해 역량을 쏟는 집중화 전략이다. 경쟁우위를 확보하기 위해선 원가절감이나 차별화전략과 함께 목표시장을 결정해야 한다는 얘기다.
가격경쟁력과 차별화된 서비스, 표적이 분명하지 않은 어중간한 마케팅으론 경쟁에서 이길 수 없다. 경쟁이 심할수록 ‘선택과 집중’에 철저해야 하는 이유다. 손님이 안 온다고 손님을 탓하면 안 된다.
불황에도 손님이 몰리는 음식점은 늘 있다. 이유는 간단하다. 음식을 싸게 팔든지 독특한 맛과 서비스가 그 집에 있기 때문이다. 그 나물에 그 밥으로 식탁만 자꾸 닦는다고 문제가 해결되지 않는다. 가진 역량을 평가해 비교우위를 찾는 게 먼저다. 코로나19 시대에도 고급호텔의 객실이 성업 중이고 명품이 잘 팔리는 이유도 마찬가지다.
고객은 지불하는 가격보다 경험하는 가치가 높아야 거래에 만족하는 원리가 거기에 있다. 코로나19가 가져온 새로운 환경. 뉴노멀의 시대가 시작되었다. 빠르게 변하는 서비스의 가치에 주목하자. 기업과 고객이 모두 만족하는 생존의 조건을 고민할 때다.
